La diffusione del welfare aziendale: ostacoli e prospettive future

15.03.2018

Il welfare aziendale è ormai diventato “il nuovo pilastro della retribuzione“: parliamo di quell’insieme di benefit e misure che le aziende, d’intesa con le rappresentanze sindacali oppure “motu proprio”, possono adottare per offrire ai propri dipendenti dei benefici integrativi rispetto al welfare pubblico per migliorarne la vita privata e lavorativa. Tali iniziative rappresentano veri e propri esempi di strategie aziendali win-win-win: vince il dipendente, che ottiene dei servizi a condizioni più favorevoli rispetto a quelle ricavabili sul mercato; l’impresa di converso può aumentare il livello di produttività e di fidelizzazione del dipendente; lo Stato poi trasferisce in capo a soggetti privati la responsabilità di erogare taluni servizi una volta appannaggio del welfare state.

Nonostante gli indubbi benefici, la realtà che emerge evidenzia però una diffusione non così omogena a livello europeo, disomogeneità ancora più evidente nel territorio italiano dove le iniziative di welfare aziendale sembrano essere un “benefit” possibile per grandi aziende. I principali ostacoli? L’arretratezza della normativa fiscale, culturale in alcuni casi, e la dimensione aziendale.
In questo contesto va evidenziato che gli articoli del Testo unico delle imposte sui redditi (TUIR), che regolano e disciplinano il welfare aziendale, dimostrano una certa obsolescenza e inadeguatezza rispetto alle trasformazioni intervenute nel contesto economico e sociale.

Ecco dunque che la dimensione aziendale rappresenta una variabile riconosciuta come decisiva per l’attuazione di alcune iniziative non solo nel contesto italiano, ma anche a livello europeo; anche la cultura organizzativa e la storia aziendale giocano un ruolo rilevante nelle modalità attuative di piani di welfare.
Per uscire da questa empasse risulterà determinante quindi il ruolo del mondo imprenditoriale, dei lavoratori, delle organizzazioni sindacali, ma anche dello Stato nel progettare interventi in grado di raggiungere quel modello win-win-win che contraddistingue un piano di welfare aziendale. Perché, se da un lato le iniziative di welfare annoverate all’interno del panorama italiano sono via via crescenti per numero e significatività, dall’altro il grande problema da affrontare riguarda la scarsa diffusione tra le micro, piccole e medio imprese che rappresentano il 99% delle attività che costituiscono il tessuto economico, offrendo lavoro all’81% dei dipendenti italiani.

Non disponendo di risorse finanziarie e organizzative adeguate, né della massa critica che permette di conseguire forti economie di scala, le PMI sembrano essere escluse dalla possibilità di poter attuare piani di welfare redditizi. In questo senso sono di esempio alcuni interventi di welfare moderni che prevedono il coinvolgimento di un capo-filiera e/o di un ente bilaterale, oppure la costituzione di un network al fine di condividere risorse finanziarie e organizzative. È il caso di GIUNCA (Gruppo Imprese Unite Nel Collaborare Attivamente) nata a Varese nel 2012, dove le finalità perseguite dalle grandi e piccole imprese che compongono il gruppo non sono rappresentate dallo sviluppo di nuovi prodotti o progetti di entrata in nuovi mercati, bensì dalla creazione di sinergie che permettono di aumentare la competitività per offrire ai propri dipendenti quei servizi tesi al miglioramento del benessere e clima aziendale (car sharing, prestiti a tasso agevolato, servizi assicurativi, mobilità territoriale).
In tempi di crisi economico-finanziaria i servizi di welfare rappresentano quindi sia un efficace sostegno al reddito dei lavoratori che un utile strumento per aumentare l’attrattività dell’Azienda in un’ottica di retention e attraction di risorse chiave.

In conclusione, oltre a politiche pubbliche che prevedano ulteriori sgravi e agevolazioni fiscali incentivando il datore di lavoro a preferire tali forme rispetto al tradizionale aumento in busta paga, il successo dei piani di welfare deve passare anche da un vero e proprio cambiamento culturale: è necessario che le parti sociali, i dipendenti stessi, riconoscano sempre più l’importanza e il valore dei servizi offerti. Risulta quanto mai necessario fare squadra: istituzioni locali, attori socio-economici insediati nel territorio possono rappresentare il vero e proprio motore capace di favorire partnership pubblico-private che permettono di mettere a fattor comune risorse necessarie per far fronte ai bisogni del territorio.

Daniele Caponera, HR Generalist

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